Matthew Bidwell, chercheur en management (Université de Pennsylvanie) a réalisé une étude quantitative à partir d’une base de données de 2000 gestionnaires de projets dans un département SSI d’une grande entreprise américaine (The Bank). Par ailleurs, 41 managers ont été interviewés.

L’étude s’intéresse aux pratiques de gestion du personnel en différenciant les travailleurs permanents des externes indépendants (catégorie de travailleurs indépendants hautement qualifiés). Plus précisément, l’auteur analyse la manière dont les salariés permanents et les travailleurs périphériques sont assignés à des activités particulières dans l’entreprise. Dans The Bank, les consultants externes représentent un tiers de la force de travail au moment de l’étude (2009). Leur ancienneté moyenne s’élève à 3 ans.

L’étude montre que l’attribution des activités est différente en fonction de la contractualisation avec l’entreprise. Si les salariés permanents sont assignés à des tâches nécessitant une connaissance approfondie de l’entreprise (projets importants, zones critiques), les consultants externes sont plutôt recrutés sur des projets interdépendants aux services de l’entreprise.

Concernant le management RH, plus de la moitié des managers de The Bank déclarent ne pas percevoir de différences entre les deux catégories et estiment « traiter » de la même manière ces deux populations de travailleurs (“I don’t treat them differently”). En revanche, la plupart des managers interrogés pensent que les consultants externes se montrent moins engagés envers l’entreprise que les employés permanents (“there’s no loyalty and no real incentive to go out of your way for the Bank they will do as told and do not do anything proactively”).

Le recrutement et le management des consultants externes semblent ainsi, en partie, façonnés par les croyances des managers vis-à-vis de l’engagement organisationnel perçu.

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