Autre élément notable, l’ANI s’intéresse à la relation managériale : formation, accompagnement et développement des compétences, etc. Le manager joue en effet un rôle essentiel dans la mise en œuvre opérationnelle du télétravail. C’est pourquoi le texte insiste sur la nécessité d’assurer la montée en compétences des salariés comme des managers face aux évolutions engendrées par le télétravail.

Une avancée

Pour certains, malgré ce cadre de mise en place et les éléments de réflexion présents dans le texte, l’ANI reste peu novateur car il s’apparenterait d’abord à un « guide de bonnes pratiques » pour l’entreprise.

Il faut aussi souligner que le contenu de l’ANI 2020, qui s’ajoute aux règles issues du Code du travail, ne s’imposera pas par rapport aux accords collectifs de branche ou d’entreprise. Ces derniers pourront donc contenir des règles différentes de celles contenues dans l’ANI, sous réserve du respect des dispositions du Code du travail d’ordre public. Ce futur accord n’est ainsi ni normatif, ni prescriptif. En outre, le thème de la qualité de vie au travail (QVT) est déjà discuté chaque année lors des négociations obligatoires. Le télétravail peut alors faire partie des sujets négociés.

Les conclusions de nos récents travaux permettent néanmoins de nuancer ce point de vue et d’affirmer qu’il constitue globalement une avancée, notamment en matière de prévention des risques. En effet, nous avions déjà souligné dans un précédent article publié dans The Conversation l’importance de prévoir les conditions d’exercice du télétravail dans le champ de la négociation collective. Dans un contexte d’évolutions législatives permettant la mise en œuvre du télétravail « par tout moyen » pour raisons sanitaires, le dialogue social apparaît toujours comme une forme de garantie des droits des télétravailleurs qui limite les possibilités offertes aux employeurs de décider unilatéralement.

En outre, l’un de nos récents travaux de recherche (avec Nicolas Dufour, à paraître) montre que la création d’un cadre permet de rassurer les collaborateurs en affirmant leurs droits et leurs devoirs, notamment grâce à la mise en œuvre d’une prévention des risques liés au télétravail (surconnexion ou surcharge de travail). C’est l’un des enseignements de notre étude, qui porte sur plusieurs accords d’entreprise en en examinant les clauses et en en comparant les préambules.

L’ANI de 2020 se présente justement comme un outil de prévention de ces risques. En effet, les signataires soulignent l’importance de la prise en compte du télétravail dans la démarche d’analyse de risque visée par le Code du travail. Il faut dire que la surcharge de travail, l’augmentation des horaires, moins de pauses, les difficultés à distinguer la frontière vie professionnelle – vie privée impactent désormais considérablement le quotidien des télétravailleurs.

Par exemple, le droit à la déconnexion reste relativement peu respecté : selon une enquête réalisée au mois d’avril 2020 par Mailoop, société qui propose des solutions visant à réduire l’usage de l’email, 30 % des collaborateurs continuaient à travailler et recevaient des mails hors des horaires de travail.

Les télétravailleurs ont en effet tendance à accroître leurs promesses envers l’organisation car leurs attentes, en termes d’autonomie en particulier, ont souvent été dépassées par la mise en œuvre du télétravail. En conséquence, on assiste à une évolution profonde des modes managériaux, basés sur l’autonomie des équipes, mais accompagnés d’obligations de résultats.

C’est ce que cherche aujourd’hui à accompagner l’ANI 2020. En effet, le chapitre 5 est consacré à préservation de la relation de travail avec le salarié (prévention de l’isolement, maintien du lien social, etc.), et le chapitre 4 est consacré à l’accompagnement des managers et des collaborateurs (adaptation des pratiques managériales, formation, etc.)

Le contrôle : un questionnement central

En situation de télétravail, la relation managériale apparaît bouleversée dans trois aspects : l’autonomie, la confiance et le contrôle. Or, sur ce dernier point, le texte de l’ANI 2020 apporte moins de réponses aux enjeux. On pourra en effet regretter que la notion de contrôle ne soit uniquement évoquée en termes de contrôle du temps de travail, dans le chapitre 3 du projet d’accord consacré à l’organisation du travail.

L’accord insiste sur le contrôle du temps de travail, le respect du droit à la déconnexion et de la vie privée : l’employeur fixe, en concertation avec le salarié, les plages horaires durant lesquelles il peut le contacter. Le texte vise ainsi à favoriser une relation de confiance entre un responsable et chaque télétravailleur avant tout sur la base de deux aptitudes complémentaires : l’autonomie et la responsabilité nécessaires au télétravail.

Cet angle mort confirme l’existence d’une forme d’autocontrôle chez les télétravailleurs, une fois les conditions de confiance et d’autonomie réunies. Nos observations menées dans le cadre de nos recherches nous ont d’ailleurs permis de constater que, dans le secteur bancaire, l’accès au télétravail se fonde encore sur la capacité du salarié à travailler en autonomie et à distance, et concerne les collaborateurs ne nécessitant pas de soutien managérial physique rapproché. L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) soulignait d’ailleurs dans un rapport de 2017 qu’il fallait « profiter du projet de télétravail pour faire progresser le management vers moins de contrôle et de présentéisme et plus d’autonomie et de confiance ».

Nous avons en outre relevé, dans le cadre d’un autre travail de recherche (avec Virginie Hachard, à paraitre) que l’autonomie avait tendance à se muer en contrôle informel, renforcé par une co-construction de nouvelles normes de fonctionnement, parfois informelles là encore, dans l’équipe.

On voit bien que la question du contrôle dépasse largement la question du temps de travail, dans un contexte où l’explosion des ventes des logiciels de surveillance de l’activité, pose par exemple question. Si l’ANI 2020 semble constituer une avancée dans ce sens, il semble donc que les négociations entre les partenaires sociaux sont appelées à se poursuivre rapidement sur des enjeux aujourd’hui encore émergents.

Caroline Diard, Professeur associé en management des RH et droit, EDC Paris Business School / Enseignant-chercheur (vacataire), ICN Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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