Entreprise libérée VS entreprise classique

L’organisation classique de l’entreprise se caractérise par les contrôles, les procédures, les règlements, les strates de validations, les process… Les entreprises « traditionnelles » se sont construites et organisées autour d’un axe pyramidal et du contrôle des salariés.

L’objectif de l' »entreprise libérée » est de transformer ce mode de fonctionnement : pour libérer les énergies, laisser place à la prise d’initiatives, aux innovations. Il s’agit de laisser à chaque collaborateur un espace qui lui permette une liberté d’action. C’est la confiance VS le contrôle.

Concrètement, cela implique pour l’entreprise de renverser son organisation pyramidale et de mettre fin aux processus managériaux verticaux, qui freinent la créativité. Opter pour un fonctionnement « à plat », décloisonné. Il ne s’agit pas pour autant de supprimer la hiérarchie ou le management, mais de transformer les relations hiérarchiques. Permettre l’autonomie des salariés, mais aussi l’auto-contrôle, l’auto-organisation pour arriver au final à une plus grande responsabilisation et un engagement plus fort.

L’idée est simple et peut se résumer comme suit : plus de liberté, c’est plus de bien-être et donc plus de performance. La libération de l’entreprise, parce qu’elle lui permet également d’être plus souple et plus agile, serait alors un facteur de productivité et de pérennité.

Comme le résume Jean-Marie Bergère : « Les entreprises libérées ont une particularité: elles s’intéressent d’abord aux salariés et à leur travail […] » (Jean-Marie Bergère, « Homo democraticus contre homo economicus », Metis, 31 janvier 2016)

L’un des facteurs de réussite de cette transformation est de parvenir à construire un socle de valeurs partagées et un objectif commun à tous les collaborateurs de l’entreprise.

Un mode de fonctionnement sollicité par la génération Y

Comme Isaac Getz l’explique dans une interview, les jeunes « ne veulent plus l’entreprise du ‘père’, mais l’entreprise des ‘pairs ». Ils veulent être maîtres de leurs projets et missions dans l’entreprise et n’acceptent pas nécessairement le management pyramidal classique.

La « génération Y » attend par ailleurs de ses leaders qu’ils soient « libérateurs », inspirants et visionnaires et non « micromanageurs ». Ils demandent très souvent un mode de management participatif et souple, intégrant l’avis et les idées des collaborateurs. A leurs yeux, la hiérarchie ne se justifie que si elle s’accompagne des compétences et de l’attitude (l’exemplarité).

Plusieurs entreprises ont déjà sauté le pas et se sont progressivement « libérées ». C’est le cas de la biscuiterie Poult ou de Chronoflex par exemple. La première a décidé de revoir son organisation dès 2007, suite à un plan social très mal vécu par les salariés. Poult a invité tous les collaborateurs à réfléchir aux bases d’une nouvelle organisation lors d’une journée. Parmi les décisions prises à cette occasion figurent la limitation des circuits de décision et la suppression de certains niveaux hiérarchiques.

Pour Chronoflex, la transformation a commencé en 2009. Et la « libération » s’est accélérée en 2012, avec le remplacement du contrôle externe par l’auto-contrôle, l’ouverture du comité de direction aux salariés qui le souhaitent, ou encore la publication des chiffres de l’entreprise sur son réseau social.

Ces exemples permettent de comprendre qu’il n’existe finalement pas de modèle type de l’entreprise libérée. Chaque organisation doit construire le sien, en accord avec son histoire, ses valeurs et sa culture.

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